核心提示：工作效率低的原因大致有两个。一是外在的组织管理制度、工作流程、考核规范出了问题，组织内部形成了“低效环境”。二是员工个人内在的因素使然，比如工作习惯不好、拖拖拉拉；或者计划不够周详，临时、突发情况主导工作进度；抑或是团队成员沟通不畅、衔接不好。

　　在工作中，找到最简、最优的方法，以最少的环节、最短的时间、最节约的资源投入达到最好的效果，工作自然也是高效的。

　　没人喜欢低效率，无论是企业还是个人，低效率都绝不会是正面导向。但低效率的影子随处可见，总是最后一刻才能把事情做完，或者计划总赶不上变化，计划永远只是计划。

　　中国人民大学商学院副教授仲理峰表示，工作效率低的原因大致有两个。一是外在的组织管理制度、工作流程、考核规范出了问题，组织内部形成了“低效环境”。二是员工个人内在的因素使然，比如工作习惯不好、拖拖拉拉；或者计划不够周详，临时、突发情况主导工作进度；抑或是团队成员沟通不畅、衔接不好。只有找准原因，才能对症下药。

　　个人晋升与发展看的是横向比较

　　在林总上任之前，许桐觉得，一个项目从立项到落实再到完成，应该是以年计的，比如独立项目大概是半年，而需要别的部门配合的大项目，就得一年两年。

　　许桐还是新兵的时候，领导吩咐了什么事，他总喜欢问：“那什么时候要啊？”可时间一长，许桐发现，没人关心你的“限期”，做完了没人夸你，做不完也没人说你，因为总有更慢的人在你后面托底。更何况，每个项目的时间早就提前留出了富余量，肯定不会不够用。

　　不过，国企的特点在于，领导一换，风格就会大变。比如，现有的平台项目，林总要求把现有的工作进度和下一步的计划落在纸面上，每个人每周、每月要干什么，做到什么程度，都要写清楚。然后，在下个月月初的例会上，小组负责人逐个汇报进展。

　　一夜之间，大家就从慢条斯理变得忙忙碌碌。

　　以许桐负责设计的内部网站为例，林总要求他们“辛苦辛苦”，压缩掉一半的工期。也就是说，3个月要实现网站上线使用。许桐备感压力，自发挤掉了上网时间，每天都加一会儿班再走。

　　很快，第一个汇报例会来了。作为资历最老的项目经理，吴克的发言定好了后面的“调子”：工作虽然如期完成，但是我们人手紧张，任务越来越重，看看谁那里能不能配合我们一下……

　　紧接着，相关的项目组又开协调会、碰头会。不知不觉间，许桐要参加的会议越来越多，这个事哪个项目组做更合适，有时候3个会都扯不明白。

　　有时候，他只是被要求“听一听”，但不得不放下手边的工作，在会议室一耗就是一个小时。许桐惦记着3个月的工期，心里跟猫爪挠一样，除了加班，他想不出还有什么更好的办法。

　　不过，似乎没人记得网站要3个月上线，包括林总。好像开了会，就有了进展，就有了那些写在纸上的计划，就有了成绩。如今，工期早就过了，但后台程序还有一半没写，当然，也没人催着他要进展。

　　如果当真你就输了，许桐觉得，再没有比这句话更有用的了。

　　“不同的行业、不一样的单位都会有各自的文化环境。”仲理峰说，有的地方由于制度原因形成了“低效文化”，比如大事小情都得层层汇报、逐级指示，那想快也快不了；有的地方则效率至上，比如简化程序，目标分解到人，一切以效益为先。

　　但是，从长远来看，高投入低产出，肯定是不好的。仲理峰说，每个单位都应该通过制度建设、规范管理来实现效益最大化。比如，每项工作的内容、承担的职责，都应该有清晰的界定和规范。制定阶段性的目标只是一方面，还要有科学的考核制度，从中鉴别出高效和低效的员工。

　　“一个团队中，个人的晋升和发展，常常是看团队成员横向比较后的相对效率。”仲理峰说，组织内部要有激发员工主动性的奖惩制度，从而吸引优秀的员工，淘汰不合格的员工。

　　仲理峰认为，每个人都会面临与单位的文化环境是否匹配的问题。如果能逐渐认同、接受、适应了单位的文化，就会留下；反之，就会离开。